Czym jest audyt, a czym “training on the job” w dziale sprzedaży?

 

Czego potrzebują Twoi handlowcy, aby realizować zakładane wyniki sprzedaży?

 

Nie mam wątpliwości – każdego z wymienionych powyżej działań: audytu i treningu. Nade wszystko jednak świadomej decyzji szefa sprzedaży, które działanie kiedy powinien stosować. Także oczekiwań zgodnych z efektem, jakie działania te mogą przynieść w zespole handlowym.

 

“Tak, mamy doświadczenia z treningiem podczas pracy w dziale sprzedaży. Dwa lata temu pewien pan spędził dzień z każdym naszym przedstawicielem u jego klientów. Na koniec takiego coachingu otrzymaliśmy obszerny raport na temat wszystkich naszych handlowców. Nie mogę jednak powiedzieć, że taki audyt coś wniósł do ich pracy, pomógł im, zmienił ich pracę na lepsze… Na pewno wielu handlowców nie chciało takich wizyt, był spory opór wśród ludzi przed tym treningiem”.

 

Często słyszę te słowa od moich klientów, gdy rozmawiamy na temat treningu w terenie dla działu sprzedaży ich przedsiębiorstwa. Audyt i trening, a często także coaching są używane zamiennie dla określenia jakiegoś działania, które wykonywane jest przez drugą osobę, w trakcie wykonywanych przez handlowców wizyt u klientów. Najczęściej nie daje ono natychmiastowej, spektakularnej poprawy wyników sprzedaży, czego oczekują po nim szefowie zespołów handlowych. Mając takie doświadczenie z treningiem w terenie, managerowie sprzedaży nie chcą dla swoich handlowców tej formy szkolenia. I ja ich rozumiem, nie dziwię się im wcale.

Trening podczas pracy [1] jest dla zespołu handlowców dokładnie tak ważny, jak zarządzanie działaniami sprzedażowymi, które wykonują w codziennej pracy. W rzeczywistości to podstawowy, konieczny zwłaszcza dla rozwoju technik sprzedaży element szkolenia przedstawicieli, handlowców czy sprzedawców. Bez niego handlowcy tracą szanse na rozwój, a co za tym idzie, i co najważniejsze, na potencjalną sprzedaż. Jest jednak pewien warunek. Chcąc go prowadzić musimy wiedzieć na czym polega i nie możemy go mylić z innymi działaniami: audytem działu sprzedaży, czy też coachingiem. Pod względem celu i czasu trwania, zastosowanej metodologii, a zwłaszcza efektów jakie przynoszą, są to po prostu zupełnie różne, choć równie ważne dla rozwoju zespołu sprzedaży, działania.

 

Nie oczekuj od audytu efektów treningu…

 

Audyt – niezależna ocena danej organizacji, systemu, procesu, projektu lub produktu. Przedmiot audytu jest badany pod względem zgodności z określonymi standardami, wzorcami, listami kontrolnymi, przepisami prawa, normami lub przepisami wewnętrznymi organizacji (polityki, procedury).

 

Audyt to ocena. Pozwala sprawdzić co dzieje się w dziale sprzedaży. Głównym celem audytu jest uzyskanie dokładnej wiedzy na temat tego, jak przebiegają procesy w dziale. Które spośród nich są prawidłowe, a więc sprzyjają realizacji wzrostów sprzedaży, a które należy usprawnić.

Właściwie przeprowadzony audyt jest obiektywny. Dlatego warto, a nawet należy, przekazać go w ręce zewnętrznych ekspertów. Osoby prowadzące audyt powinny się do niego dobrze przygotować. Dobrze przygotowany audyt jest „szyty na miarę”, bo ma odzwierciedlać procesy oraz działania właściwe dla działu sprzedaży danej organizacji. Można prowadzić go z dużym rozmachem lub objąć audytem tylko wybrane procesy działań sprzedażowych. Zawsze muszą być one zgodne z procesem sprzedaży w branży oraz z modelem biznesu w jakim działa przedsiębiorstwo.

Ze względu na rodzaj badanych podczas audytu procesów możemy dokonać ocen ilościowych np.: czy wykonujemy właściwą ilość działań do odpowiedniej liczby klientów, i jakościowych np.: czy merchandising wykonywany jest we właściwy sposób. Dlatego istotne jest także wyznaczenie właściwych kryteriów oceny. Jakie są normy, standardy, wzorce do porównań podczas prowadzonej oceny procesów sprzedaży? Gdzie chcemy być i jak działać w przyszłości?  To podstawowe pytania jakie należy zadać, zanim przystąpi się do diagnozy procesów w dziale sprzedaży.

Audyt to zespół działań, które powinny być przeprowadzone w stosunkowo krótkim odcinku czasu. To taka diagnoza, którą się stawia „na dziś”, aby zmienić przyszłość i nie należy tego działania powtarzać zbyt szybko. Ważne dla sensowności przeprowadzenia audytu jest to, aby dać pewien czas na wprowadzenie koniecznych zmian i wypracowanie oczekiwanych zgodnie z audytem efektów.

Przeprowadzenie audytu nie wpływa bezpośrednio na zmianę pracy działu sprzedaży. Próżno jest po nim więc oczekiwać efektów w postaci rozwoju działania handlowców, czy wzrostu sprzedaży. Rozwój umiejętności handlowców nie jest jego celem, choć chęć takiego rozwoju może być bezpośrednim powodem przeprowadzenia audytu. Jeśli przeprowadzony audyt przyniesie wiedzę o sposobie wykonywania działań przez zespół sprzedaży, jego wyniki możemy wykorzystać podczas treningu w terenie.

 

Trening podczas pracy – efekty przychodzą wraz upływem czasu…

 

Trening podczas pracy – ( ang. Traning on The Job) trening prowadzony wobec pracownika w trakcie wykonywania przez niego właściwej pracy. Przygotowany do tego trener, manager lub czasem pracownik z bardzo dużym doświadczeniem występuje w roli instruktora łącząc dwie formy treningowe: bezpośrednie wykonywanie zadania wraz z warsztatem szkoleniowym. [2]

 

Trening to nauka, rozwój sposobu działania. Także trening prowadzony bezpośrednio w trakcie wykonywanej pracy. Ten stosowany w dziale sprzedaży najczęściej dotyczy rozwoju umiejętności prowadzenia rozmów handlowych, a więc stosowania technik sprzedaży. Rozmawiając z klientami słyszę różne nazwy na określenie tego działania: „duowizyty”, „superwizje sprzedażowe”, „sales coaching” czy po prostu „coaching [3]”. Nie chodzi o semantykę. Zwracając na ten element uwagę bardziej zależy mi na tym, by każdy kto ten tekst przeczyta, wiedział o jakim działaniu tu piszę, niezależnie od tego jak je na co dzień nazywa.

 

Trening podczas pracy to żadna nowość

 

Nie jest to nowa metoda działań prowadzonych dla rozwijania umiejętności handlowców w dziale sprzedaży. Kiedy ponad 15 lat temu pracowałam w dużej międzynarodowej firmie jako przedstawiciel handlowy, działanie to było po prostu elementem pracy managera zespołu sprzedażowego z jego podwładnym. Przyznam się też, że od kiedy moją specjalizacją trenerską stały się techniki treningu podczas pracy, wdrażam je nie tylko w działach sprzedaży, lecz także w działach produkcji i rozwoju przedsiębiorstw będących moimi klientami.

Trening podczas pracy powinien być w dziale sprzedaży działaniem oczywistym. Zupełnie tak jak zarządzanie działaniami sprzedażowymi handlowców, jest on konieczny dla osiągania optymalnych wyników sprzedaży prowadzonych u klientów wizyt. Jest nieodzowny dla rozwoju technik sprzedaży handlowców, jest swoistym „must be”.

 

Trening podczas pracy – nie oczekuj natychmiastowych efektów

 

Managerowie muszą jednak pamiętać, że nie jest to w żadnym wypadku działanie jednorazowe. Trening podczas pracy powinien być cząstką kultury zarządzania i rozwoju zespołu sprzedaży. Powinien być powtarzany z właściwą częstotliwością u wszystkich handlowców: dobrych i złych, z długim i krótkim stażem. Chcąc mieć efekty w postaci lepszego stosowania technik sprzedaży u klientów przez Twoich podwładnych, nie możesz pojechać do nich na trening raz na rok. Trening powinien odbywać się systematycznie. Ma to znaczenie dla wszystkich rodzajów zawodów, których treść pracy złożona jest z bardzo wielu działań o różnym charakterze. Praca handlowca to ogrom różnych rodzajów wykonywanych czynności. I mam na myśli te tylko, które wchodzą w skład rozmów sprzedażowych z klientami. Handlowiec musi umieć się komunikować werbalnie i niewerbalnie, przez co buduje relacje z klientami. Aby sprzedawać powinien potrafić prowadzić rozmowy handlowe zgodnie z pewną strukturą, zadawać właściwe pytania, prezentować produkt czy zamykać sprzedaż stosując rozmaite techniki negocjacji. Uff… Nie wspomnę o rozwiązywaniu obiekcji, czy operowaniu wiedzą produktową zgodnie z potrzebami klienta i zastosowaniem języka korzyści. Gdy treść pracy na stanowisku składa się z wielu elementów, nie da się ich dobrze nauczyć, ani podczas szkolenia na sali, ani podczas jednej wizyty treningowej. Dlatego jako managerowie sprzedaży musimy pamiętać, że trening powinien być obecny w rozwoju naszych handlowców na co dzień. Nie należy też oczekiwać, że jego efekty będą natychmiastowe, ale że przyjdą w dłuższym okresie czasu. W przypadku audytu jest z goła inaczej. Tu w krótkim czasie otrzymujesz konkretne efekty w postaci raportu, lecz nie w postaci zmian w działaniu handlowców.

 

Podczas gdy trening od wewnątrz, audyt zdecydowanie z zewnątrz

 

O ile w przypadku audytu największą korzyść każde przedsiębiorstwo odniesie zatrudniając ekspertów zewnętrznych, o tyle – co mówi mi doświadczenie – w przypadku treningu podczas pracy w dziale sprzedaży, korzystniej jest kiedy ten rodzaj treningu prowadzą osoby z wewnątrz przedsiębiorstwa.

Bardzo ważnym aspektem działań handlowców jest umiejętność wykorzystania wiedzy produktowej podczas rozmów z klientami. Kiedy klienci pytają mnie, czy poprowadzę trening w terenie dla ich handlowców, najpierw rozmawiam z nimi o tym, kto mógłby zrobić to za mnie w ich przedsiębiorstwie.

Proponuję im w pierwszej kolejności przygotowanie wskazanych osób (najczęściej są to managerowie zespołów sprzedaży) do prowadzenia treningu w terenie. Jest wiele branż, gdzie wiedza produktowa zdobywana jest przez handlowców miesiącami. Szybszym i według mnie docelowo lepszym rozwiązaniem jest nauczenie technik treningu podczas pracy osoby posiadającej tę wielką i ważną wiedzę, niż prowadzenie treningu przez eksperta wyspecjalizowanego wprawdzie w tym działaniu, ale pochodzącego z poza organizacji, a więc nie posiadającego wymaganej wiedzy produktowej. To zasadnicza przyczyna, dla której namawiam moich klientów do takich rozwiązań.

 

Gdy potrzebujesz oceny sięgnij po audyt. Wykorzystaj wyniki audytu podczas treningu

 

Audyt i trening podczas pracy są działaniami, z których efektów szef sprzedaży wyniesie liczne korzyści. Gdy nie ma wyników sprzedaży audyt podpowie, co jest tego przyczyną. Trening pozwoli podnieść umiejętności stosowania technik sprzedaży przez naszych handlowców w obszarach wymagających ulepszenia, wskazanych przez audyt. Kiedy nie mamy wiedzy o tym, czym są te procesy, nasze oczekiwania co do ich efektów niosą rozgoryczenie. Aby właściwie wybierać manager musi mieć wiedzę na temat tego, czym są  i czego się może po nich spodziewać.

 

Audyt Trening w terenie
Podstawowe różnice
CEL: Ocena procesów lub działań, porównanie stanu obecnego do oczekiwań. CEL: Rozwój umiejętności, nauka, poprawa sposobu wykonywania pracy.
CZAS TRWANIA: Działanie jednorazowe. Prowadzony od czasu do czasu zgodnie z potrzebą przedsiębiorstwa, w określonym krótkim odcinku czasu, po upływie którego się kończy. Nie powinien być powtarzany zbyt często. CZAS TRWANIA: Systematycznie prowadzone działanie, które raz wprowadzone do życia organizacji, nie ma punktu końcowego. Jest stałym elementem zarządzania zespołu sprzedaży.
EFEKT: Natychmiastowy, w postaci raportu wskazującego na mocne i słabe strony procesów i działań. EFEKT: Widoczny po pewnym upływie czasu  w postaci zmiany w działaniu  zespołu sprzedażowego, czego wynikiem jest realizacja oczekiwanych poziomów sprzedaży.
ZASTOSOWANIA: Procesy, systemy, działania będące elementami funkcjonowania działu sprzedaży. ZASTOSOWANIA: Treść pracy i wchodzące w jej skład działania podejmowane przez przedstawicieli handlowych.
WYKONUJĄCY: Doświadczony, obiektywny ekspert zewnętrzny. WYKONUJĄCY: Dobrze przygotowana osoba z wewnątrz organizacji: trener wewnętrzny, manager zespołu sprzedaży.
MOMENT WPROWADZENIA: W każdym okresie funkcjonowania organizacji, działu sprzedaży. Pomiędzy audytami powinien upłynąć wystarczający czas pozwalający na wprowadzenie zmian wskazanych przez audyt pierwszy. MOMENT WPROWADZENIA: Po przygotowaniu teoretycznym pracownika (najczęściej podczas warsztatu szkoleniowego na sali). W zależności od stosowanej techniki treningowej, pracownik powinien mieć już pewne doświadczenie w samodzielnym wykonywaniu rozmów handlowych.

 

Wśród wielu różnic pomiędzy audytem i treningiem podczas pracy,  jeden element często je łączy: handlowcy stawiają opór podczas wizyt audytowych i treningowych, ponieważ…

 

Od moich klientów, którzy mieli do czynienia z wdrażaniem opisanych procesów w działach sprzedaży słyszę „handlowcy tego nie lubią i nie chcą”, „handlowcy traktują to jak inwigilację”, „handlowcy mówią, że robimy to po to, aby ich zwolnić”.

Obydwa rodzaje działań, zarówno audyt jak i trening podczas pracy powinny przejść w przedsiębiorstwie proces wdrożenia. Przygotowanie i wdrożenie tych działań składa się z pewnych kroków, których nie wolno pominąć. Wielkie znaczenie dla powodzenia wdrożenia danego procesu jest komunikacja przyczyn wprowadzania danego działania do wszystkich zaangażowanych w jego przebieg pracowników. Komunikacja celów audytu czy treningu handlowców powinna być oparta na tzw. języku korzyści. Przede wszystkim należy nauczyć handlowców, jak oni dla siebie mogą wykorzystać wdrażany proces. Wiedza o tym „co z tego będę miał” jest dla pracownika kluczowa, jeśli ma się zaangażować w takie działania i nie reagować na proces oporem.

Handlowcy powinni wiedzieć dokładnie, bez cienia wątpliwości (bywa to krytyczne dla wprowadzania procesów audytu i treningu) jak będzie wyglądał każdy element przebiegu wdrażanych procesów, który ich dotyczy. Powinni wiedzieć dokładnie:

  •  kto poprowadzi audyt lub trening,
  •  co będzie się działo w trakcie przebiegu działania,
  •  jakie czynności, w jakiej kolejności wykona audytor czy trener,
  •  jaka dokumentacja będzie prowadzona przez wyznaczone osoby.

 

Brak tych informacji powoduje niepewność i lęk, a w konsekwencji obiekcje i opór. Im mniej informacji tym więcej lęku, im większa niepewność tym większy opór.

Komunikacja tych działań w organizacji powinna być także „wielopiętrowa”. Mam tu na myśli przekazywanie informacji o zaplanowanych działaniach zarówno przez kierowników bezpośrednio zarządzających zespołem handlowców, jak i managerów wyższego szczebla działu i przedsiębiorstwa. Wsparcie procesów audytu i treningu przez kierownictwo na wszystkich szczeblach organizacji podnosi rangę wdrażanego działania. Pozwala zrozumieć wszystkim pracownikom w pionie sprzedaży, że są to działania konieczne dla realizacji celów całej organizacji.

 

 

[1] Trening podczas pracy – z j. ang. Trenning On the Job (TOJ) – trening „jeden na jeden” wykonywanych przez pracowników czynności, który odbywa się w rzeczywistym czasie pracy trenowanej osoby.
[2] „Improving on the job traning” William R. Rothewell, H.C. Kazanas; tłumaczenie własne.
[3] Trening podczas pracy nie jest coachingiem. Zwłaszcza jeśli mamy na myśli definicję coachingu zgodnie z oficjalnie podaną prze ICF (International Coaching Federation). W działach sprzedaży TOJ jest nazywany coachingiem od nazwy takiego działania prowadzonego przez trenerów sportowych. Coach w koszykówce trenuje zespół i prowadzi indywidualny trening zawodników swojego zespołu. W sporcie coaching to po prostu indywidualny trening zawodnika. Nazwa ta nawiązuje i podkreśla, że coaching w sporcie to proces prowadzony w formule „jeden na jeden”, a trening to działanie, w którym bierze udział cała drużyna. Nie ma to więc nic wspólnego z działaniem rozwojowym definiowanym przez ICF i absolutnie nim nie jest. Wskazując na ten fakt w żadnym wypadku nie chodzi mi o nazewnictwo. Właściwie nic nie szkodzi, aby nazywać coachingiem sprzedażowym działanie „jeden na jeden”, jakie ma miejsce, gdy prowadzimy trening podczas pracy w dziale sprzedaży. Ważniejsze jest to, aby nie stosować metod czystego coachingu rozumianego zgodnie z definicją ICF, zamiast TOJ podczas doskonalenia sposobu działania naszych handlowców. Najczęściej powoduje to brak efektów takiego działania i opór trenowanych pracowników. Wskazanie różnic pomiędzy coachingiem a treningiem podczas pracy, to jednak temat na odrębny artykuł.

  Autor:  Iwona Reszkowska    

Powiązane